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02日 10月 2024

シニアは知見を「言語化・文字化」することが大切

これまでに多くのビジネスパーソンと面談をする機会をいただいてきた中で必ず挙がってくる共通の内容があります。それは自らの「強み」（アピールポイント）がよくわからないということです。...

27日 8月 2024

「偶然の幸運」（セレンディピティ）に出会うには？

セレンディピティとは「偶然の幸運」に遭遇することと言われています。遭遇する対象は人だけではありません。人生の転機となる本との出会い、過去の偉人との出会い、人生を変えるような出来事との遭遇等、自分にとって「思いがけない幸運」に巡り合うことをいいます。...

27日 8月 2024

成熟市場において他社に先駆けて新商品や新サービスを投入しヒットさせるためには柔軟な発想が求められる。また企業の戦略プランナーとしても常に頭が柔らかいことは必須条件だ。「人は歳をとると頭が固くなって新しい発想が出来なくなる」と言われるが本当にそうだろうか。私はこれは正確ではないと思う。より正確に言うなら「人はマンネリに陥って新しい知識経験を求めなくなっていくと次第に新しい発想が出来なくなる」のだと思う。認知心理学で有名なダニエル・カーネマン教授によると、私たちは普段の生活において直観的に判断し行動しているという。私たちの脳は右脳で直観が働いている時には左脳は休んでいるそうだ。物事をすぐに直観で判断し処理してしまうと脳は結論が出たと思いそこで思考停止してしまう。脳もそのほうが楽だからだ。しかし、ここで「論理的に考えてみよう」と思うと左脳が起動する。左脳がエネルギーを使って論理的に考え始める。ビジネスパーソンもシニアになってくると、それまでの知識や経験でなんとか判断できてしまうものだ。直観で判断することも多い。歳を重ねていく中でも常に新しい発想を可能にしていくには、すぐに立ち上がってくる直観を止めて、面倒がらずに左脳で論理的思考を起動させていく習慣が大切になってくると考える。そしてその根底部分として重要になるのが、いつの時代にあっても「知識」であるという点だ。人間の素晴らしいところは本人の直接経験だけでなく、他人が経験した間接経験からも知識を習得できるということだ。野生動物はその個体自身が直接体験したことからしか学べない。しかし人間の場合は自分が体験していなくても他人が体験し習得した知識を見たり聞いたり読んだりして理解することで、あたかも自分自身が体験したことのように知識や経験値を高めることができる。新たに学習することで知識を増やし深めていくことが、いつまでも新しい発想や柔軟思考ができるポイントになるのだと思う。

13日 5月 2024

日本独自の経営手法に関する考察１

数年前になるが２０２０年のダボス会議では「株主至上主義」から「マルチステークホルダー主義」への転換が提唱された。企業としての経営スタンスが大きく変化している。それまでの「株主第一主義」を改めるという内容だった。今後は株主だけではなく、「顧客」や「従業員」や「社会」に対しても配慮していく経営に切り替えていくべきであるという声明であった。理由としては言うまでもなく地球環境からの視点であるサステナビリティ関心の高まり、資本主義経済の行き過ぎによる持つ者と持たざる者の二極化が進み、営利を追求する企業としても今後はESG経営にシフトしていくべきであると判断されたからだ。しかしこれは日本では古くから言われてきている「三方よし」という考え方だ。日本では平成時代の失われた３０年の模索の中で、いつも米国をお手本としてマネジメント手法を取り入れてきた。例えば企業の成果主義導入や短期的業績志向の高まりであった。長期的な視点で大きな戦略を練るというよりも米国型の直近の数字目標クリアを重視するという経営だ。当時はバブル崩壊後の低成長期に突入していた時期であったことから、どうにかして抜け出すことを模索している中で、好調であった米国流が日本に紹介され、代替案が無かったために大企業から次々に導入していった。日本には開国以来、欧米の舶来ものは日本のものより優れているという潜在的な意識や劣等感が根本に流れているのか、あるいは自信を喪失してしまったのか、経営手法に関しても米国のほうが先を行っていると考えられているのかもしれない。ではその米国流を導入して結果はどうだったか。平成の３０年間を見ればよく分かる。ではどうすべきだったのか。またどうすべきなのか。日本は米国の文化とは異なる文化や思想を持っている。日本には日本人として持っている強みを活かすやり方があるのではないか、昭和の時代は集団としてチーム力を発揮することで高度成長を果たしてきたからだ。個よりもチームとして互いに協力し合う中でやりがいや充実感を感じ、結果として１００％以上の力を発揮するのではないか。例えば、日本電産はその経営のやり方をこの３０年間変えなかった。周囲からのノイズはあったと思うがそんなことは気にも留めず永守経営をずっと続けてきている。現在ではブラシレスモーターの領域では世界の約50％のシェアを持つ。自社の業績が悪くなっていく中で藁をもすがりたいとき、好調であった米国の経営のやり方を真似したくなる気持ちは非常に良くわかるが、そもそも日本とは異なる風土の中で進化した経営手法を真似したことで遠回りをしてきたのではないかと思う。日本や日本人の独自の強みを活かした経営手法があると考える。

08日 5月 2024